Steht agile für eine Methode aus dem Lehrbuch, die auswendig gelernt anzuwenden ist oder ist es Ausdruck eines evolutionären Prozesses, zu dem sich die ersten Menschen berufen fühlen? Es häufen sich Berichte über Enttäuschungen, Verwirrungen und Unzufriedenheit bei der Einführung agiler Methoden im Management und Führung. Woran liegt das?

Fallbeispiel Agile Transformation. Ich berichte hier aus der Zusammenarbeit mit einem mittelständischen Unternehmen. Unser gemeinsamer Prozess begann im August 2017. Damals gab es noch keine Idee über die Einführung agiler Methoden in diesem Unternehmen. Es handelt sich um ein Dienstleistungsunternehmen verteilt auf zwei Standorte. 18 fest angestellte Mitarbeiter und mindestens ebensoviele Freie, einem Inhaber und einen angestellten Geschäftsführer, beide im Unternehmen tätig. Die erste Frage, die mir damals gestellt wurde war, ob ich den Geschäftsführer coachen würde, da er an einem immer stärker auftretenden Tinitus leiden würde. Daraus folgten zwei Coaching Sitzungen.

 

Spiral Dynamics ein Analyseinstrument

Ich entschloß mich für den Geschäftsführer (GF) und seinen Gesellschafter/Inhaber jeweils ein Spiral Dynamics Profil von Valuematch zu erstellen, um schnell die wirkenden Wertesysteme der Beiden zu analysieren. Es zeigte sich damals bei dem Inhaber eine hohe Präferenz für Gefühle, Harmonie und Gemeinschaftssinn (grüne Werteebene) und eine starke Ablehnung für Selbstentfaltung, Erfolg und Rationalität (orange Werteebene). Das Profil des Geschäftsführers zeigte hohe Werte für Selbstentfaltung, Rationalität und Erfolg (orangene Werteebene) und eine starke Ablehnung für Ordnung, Stabilität und Moral (blaue Werteebene).

Seit über 15 Jahren arbeite ich in der Beratung mit dem evolutionären Entwicklungsmodell Spiral Dynamics, das auf die Arbeiten von Don Beck und Clare Graves zurück geht. Es bildet die menschliche Bewusstwerdung auf acht verschiedenen Stufen ab. Auf der ersten Stufe lautet das Thema Überleben, ganz so, wie bei der Neugründung eines Unternehmens, bis zur achten Stufe der Globalen Perspektive, die noch selten im wirtschaftlichen Handeln zu finden ist. Es liegt auf der Hand, dass sich bestimmte Werte nicht miteinander vertragen. Die Konflikte entstehen nicht so sehr auf der Handlungs- und Absichstebene, denn befragt man die handelnden Personen, so möchte jeder das Beste für sich und sein Unternehmen erreichen. Die Konflikte entstehen auf der Werteebene, also der hinter der Handlung liegenden Motivation eines Menschen. Diese Werte bleiben in der Kommunikation meistens verdeckt. So kommt es schnell zu Konflikten und Missständen, die ohne die Kenntnis der wirkenden Werte (Perspektive) eines Menschen nicht so ohne weiteres aufgelöst werden können.

 

Eine systemische Aufstellung schafft Klarheit

Aus systemischer Sicht gesehen, war die Situation schnell zu verstehen. Der eingesetzte Geschäftsführer übernahm die (alleinige) Verantwortung für den finanziellen Erfolg (orange) des Unternehmens, während der Inhaber sich damals zunehmend um seine Gefühle und sein Seelenleben kümmerte. Dies führte zu einer Entfremdung der Beiden. Der Geschäftsführer übernahm immer mehr Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg und der Inhaber war für ihn und die Mitarbeiter immer weniger greifbar geworden. Diese Situation führte zu einer Überlastung des Geschäftsführers bis zu einem Burnout. Um diese Situation für Beide erfahrbar und damit nachvollziehbar zu gestalten, entschied ich mich für eine Systemaufstellung und stelle den Tinitus mit auf. Er fühlte sich von dem Geschäftsführer nicht gehört und gesehen. “Er rackere sich hier nur ab und keiner nehme ihn wahr”. Dann forderte ich den Stellvertreter des Inhabers auf, sich bei dem Tinitus (der ja zum Geschäftsführer “gehörte”) für seine Arbeit zu bedanken. Daraufhin entspannte sich die Situation in der Aufstellung und es zeigte sich uns ein Weg heraus, aus dem unterschwelligen Konflikt zwischen den Beiden.

 

Erste Schritte zu einer agilen Umsetzung

Danach folgten zwei Treffen mit dem Inhaber, dem Geschäftsführer und mir. In diesem Treffen ging es ausschließlich darum, die Beiden wieder miteinander in Kontakt zu bringen. Sie mussten lernen, sich in den unterschiedlichen Wertebenen zunächst einmal zu sehen und dann zu akzeptieren. Um solch einen Konflikt zu lösen, benötigen die Beteiligten einen geschützten Raum und Zeit (!), um ihre eigenen Ressourcen zur Problemlösung aktivieren zu können. In diesem Fall konnte der Berater diesen Raum zur Verfügung stellen. Solche Konflikte sind nicht in zwei Workshops zu lösen, vielmehr braucht es neue Erfahrungen im Alltag miteinander. Auf Grund der auch gesundheitlich angespannten Situation des GF entschieden wir gemeinsam, dass er sich drei Monate eine Auszeit nimmt. Diese Zeit blieb er nicht unbegleitet. Er fand einen Psychologen, mit dessen Hilfe er seine bis dahin unbewussten Muster aufspürte. Gleichzeitig verbrachte ich einige Zeit mit ihm bei Pferden, die ihm halfen sich seiner Gefühle wieder gewahr zu werden.

 

Lernaufgaben bei der agilen Transformation

Der Inhaber suchte Unterstützung entsprechend seines Wertesystems bei einem Schamanen. Dies half Beiden ihre zugrunde liegenden, meistens unbewussten Überzeugungen (Werte) zu erforschen, bzw. zu erspüren. Diese Ausflüge brachten unglaublich viel Material zu Vorschein, welches ich hier nicht alles besprechen kann. Aber was haben Beide zu lernen? Der Inhaber wird sich seiner Verantwortung sich selbst und seinen Mitarbeitern bewusst und nähert sich langsam seinem Unternehmen wieder an (zeigt sich verletzlich). Der Geschäftsführer lernt loszulassen, sich zu distanzieren und sich nicht für alles verantwortlich zu fühlen (grenzt sich ab). In der Vergangenheit hatte es oft Situationen gegeben, in denen der Geschäftsführer glaubte den Inhaber retten zu müssen.

 

Erfolgskriterien einer agilen Umsetzung

Für eine erfolgreiche agile Transformation ist es absolut notwenig, diese persönlichen Themen, welche sich allmählich abzeichneten, zu berücksichtigen, denn ohne Einbeziehung dieser werteorientierten Perspektiven, wird eine agile Transformation scheitern. Dies impliziert eine schonungslose Offenheit, die für einige Beteiligten schwer auszuhalten ist. In diesem Fall ist zu gewährleisten, dass es für alle Beteiligten, jederzeit die Chance gibt, sich in einem geschützten Raum mitzuteilen. Der hier beschriebene Prozeß dauert bis heute an.

In der Zwischenzeit hatten wir die Mitarbeiter über diese Arbeit am jeweiligen Standort informiert. Zunächst in zwei offenen Gesprächsrunden. Der Moderator hielt sich bewusst zurück und schaffte damit, eine zunächst ungewohnte Situation. Die Mitarbeiter konnten dadurch erfahren, dass es möglich ist, schwierige Situationen nicht sofort lösen zu müssen (Muster des GF). Ziel war es, die Mitarbeiter in Kontakt zu bekommen, damit sie gemeinsam im Dialog Lösungen finden können, eine bis heute schwierige Aufgabe, in einem System, was es gewohnt war, in brenzligen Situationen jedes Mal vom Geschäftsführer gerettet zu werden.

Schon jetzt lässt sich erkennen, dass dieses System schnell mit Überforderung, Grenzüberschreitungen und illoyalem Verhalten reagieren würde, bei einer unmittelbaren Einführung agiler Methoden, die auf den Grundsätzen der Selbstverantwortung basieren. Erst eine schrittweise Auflösung alter Verhaltensweisen und dem Verabschieden älterer Wertesysteme schaffen den Raum zum behutsamen Einsatz agiler Führungsmethoden. Dieser Prozess benötigt Zeit und lässt sich nicht mit einem Projektplan steuern. Es braucht

  1. den rückhaltlosen Willen der Gesellschafter und des Managements diesen Weg beschreiten zu wollen
  2. Zeit für die evolutionären Prozesse, die langsam wachsen müssen
  3. den Mut, Konfrontationen zuzulassen, ohne Lösungen dafür parat zu haben, denn aus diesen Erfahrungen entspringt das Vertrauen in den Prozess der agilen Transformation

 

Fazit zur agilen Transformation

Agile ist keine Lehrbuchmethode nach der wir uns richten können analog einer Betriebsanleitung. Sie ist vielmehr eine evolutionäre Antwort, auf die vielen Bevormundungen und Regularien unserer Zeit. Sie lässt das Modell von Hierarchie und Kontrolle hinter sich und bietet einen Raum der Selbstverantwortung. Noch sind nicht alle soweit, dies für sich zu beanspruchen. Doch die dramatisch zunehmende Zahl der Fälle von Burnout und psychischen Belastungen am Arbeitsplatz, zeigt uns aktuell die Grenzen eines auf Kontrolle und Macht basierenden Managementmodells.

Im Teil 2 Agile Transformation berichte ich, wie es gelang, den Geschäftsführer nach dem Burnout wieder schrittweise in das Unternehmen zu integrieren und die Mitarbeiter anfingen von ihm zu lernen.